Die Einstellungsentscheidung beginnt nicht mit dem Titel, sondern mit dem Engpass. Wenn unklar ist, ob Nachfrage, Aktivierung, Vertrieb, Bindung oder Monetarisierung das Wachstum begrenzt, ist auch das Mandat der Rolle unklar. Eine breite Aufgabenliste löst dieses Problem nicht.
Dieser Leitfaden hilft Gründern, den Engpass zu benennen, den passenden Verantwortungsbereich festzulegen und eine ergebnisorientierte Stellenbeschreibung zu veröffentlichen. Er enthält außerdem einen Metrikbaum, Interviewkriterien und einen prüfbaren 90-Tage-Plan.
In diesem Leitfaden
- Full-Funnel-Verantwortung gegenüber Marketing, Produkt und Vertrieb abgrenzen
- Mandat an Unternehmensphase und Go-to-Market-Modell anpassen
- Ergebniskennzahl, Leitplanken und führende Indikatoren verbinden
- Entscheidungsrechte vor Beginn der Suche schriftlich festlegen
- Kandidaten anhand von Arbeitsproben und Entscheidungsqualität bewerten
- Ergebnisse für Tag 30, 60 und 90 als Abnahmekriterien definieren
Was macht ein Head of Growth?
Ein Head of Growth führt das Wachstumssystem über den gesamten Kundenlebenszyklus: Akquisition, Aktivierung, Bindung, Empfehlung, Expansion und Umsatz. Die Rolle übersetzt ein Geschäftsziel in einen Metrikbaum, priorisiert die Hebel und koordiniert die Ausführung über Funktionsgrenzen hinweg. Diese Full-Lifecycle-Verantwortung entspricht auch der Rollendefinition von Growth Method.
Die Rolle ist deshalb nicht mit einer Sammlung von Marketingkanälen gleichzusetzen. Sie greift dort ein, wo der aktuelle Engpass liegt: im Akquisitionsmix, im Onboarding, in der Sales Conversion, in der Nutzung, bei Verlängerungen oder in der Monetarisierung. Dafür braucht sie Zugriff auf die relevanten Daten und ein Mandat, Prioritäten mit Marketing, Produkt, Vertrieb und Data zu verhandeln.
Abgrenzung zu Marketing, Produkt und Vertrieb
| Rolle | Primäres Ergebnis | Typischer Umfang | Abgrenzung |
|---|---|---|---|
| Head of Growth | Definierte Wachstumskennzahl unter wirtschaftlichen Leitplanken | Gesamter Kundenlebenszyklus und gemeinsamer Experimentierplan | Verantwortet das System; übernimmt nicht automatisch jede Funktion |
| Marketingleitung | Nachfrage, Marke und Marketingbeitrag zur Pipeline | Positionierung, Kampagnen, Inhalte, Kanäle und Kommunikation | Besitzt nicht automatisch Produktaktivierung oder Retention |
| Produktleitung | Kundennutzen, Nutzung und Produktentwicklung | Produktstrategie, Roadmap, Discovery und Delivery | Entscheidet über Produktkapazität und Produktqualität |
| Vertriebsleitung | Gewonnener Umsatz und Forecast-Verlässlichkeit | Pipeline-Führung, Deals, Teamleistung und Abschlussprozess | Besitzt Verkaufsprozess und Commit; Growth unterstützt die Systemhebel |
Die Tabelle ist kein Organigramm. In kleinen Teams kann eine Person mehrere Bereiche führen. Entscheidend ist, dass die Stellenbeschreibung für jede Überschneidung festhält, wer entscheidet, wer ausführt und welche Kennzahl gemeinsam getragen wird.
Mandat nach Phase und Go-to-Market-Modell
Ein einheitliches Head-of-Growth-Profil für jedes Unternehmen ist zu breit. Das Mandat muss zur Kundenbewegung und zum aktuell begrenzenden Schritt passen.
| Modell | Mögliches Mandat | Führende Indikatoren | Wichtige Abhängigkeit |
|---|---|---|---|
| B2B, sales-led | Von qualifizierter Nachfrage bis Onboarding und Verlängerung | Qualifizierte Pipeline, Win Rate, Time-to-Value, Net Revenue Retention | Vertriebsprozess und Customer Success |
| Product-led SaaS | Aktivierung, wiederkehrende Nutzung, Monetarisierung und Expansion | Aktivierungsrate, Time-to-Value, Nutzungskohorten, Free-to-paid Conversion | Produkt- und Engineering-Kapazität |
| D2C / E-Commerce | Profitables Neukundengeschäft und Wiederkauf | CAC, Conversion Rate, Wiederkaufrate, Deckungsbeitrag | Merchandising, Bestand und Marge |
| Marketplace | Liquidität, Matching-Qualität und Wiederholung auf beiden Marktseiten | Angebotsabdeckung, Match Rate, Abschlussrate, Wiederholungsrate | Ausgewogenheit von Angebot und Nachfrage |
Stellenbeschreibung Head of Growth — Vorlage
Ersetzen Sie alle Platzhalter vor der Veröffentlichung. Eine Stellenbeschreibung ohne Zielkennzahl, Umfang und Entscheidungsrechte verlagert die wichtigste Klärung in den Auswahlprozess.
Head of Growth — [Unternehmensname]
Auftrag
Sie verantworten [Ergebniskennzahl] für [Kundensegment / Markt] innerhalb der Leitplanken [Marge / CAC-Payback / Budget]. Der aktuelle Engpass liegt bei [Funnel-Stufe]. Sie berichten an [Führungskraft] und führen den gemeinsamen Wachstumsplan mit Marketing, Produkt, Vertrieb und Data.
Erwartete Ergebnisse
- Einen abgestimmten Metrikbaum mit Datenquelle, Eigentümer und Review-Rhythmus einführen
- Den Engpass [Funnel-Stufe] diagnostizieren und einen priorisierten Maßnahmenplan vorlegen
- Einen nachvollziehbaren Experimentierprozess mit Hypothese, Messplan, Entscheidung und Lernprotokoll etablieren
- Die Entscheidung [konkrete wiederkehrende Entscheidung] mit Marketing, Produkt und Vertrieb verbindlich organisieren
- Innerhalb von [Zeitraum] das vereinbarte Ergebnis [Ziel] unter [Leitplanke] erreichen
Entscheidungsrechte
- Entscheidet über [Growth-Budget / Backlog / Kanalallokation] innerhalb definierter Grenzen
- Empfiehlt Änderungen an [Onboarding / Pricing / Sales-Prozess]; Freigabe durch [Rolle]
- Erhält Zugriff auf [CRM / Produktanalyse / Abrechnung / Finanzdaten]
- Kann Kapazität aus [Teams] über den vereinbarten Plan anfordern
Nachweise im Auswahlprozess
- Ein früheres Wachstumsmodell mit Ergebniskennzahl, Leitplanke und Treibern
- Ein Experiment mit Ausgangslage, Messmethode, Entscheidung und verworfenen Alternativen
- Ein Beispiel für eine Entscheidung über Funktionsgrenzen hinweg
- Erfahrung mit dem für diese Stelle relevanten Go-to-Market-Modell und Engpass
Entscheidungsrechte vor der Suche festlegen
Full-Funnel-Verantwortung ohne Zugriff oder Entscheidungskompetenz ist keine Ergebnisverantwortung. Halten Sie vor der Ausschreibung fest, welche Entscheidungen die Rolle selbst trifft und welche sie nur vorbereitet.
| Bereich | Head of Growth entscheidet | Head of Growth empfiehlt | Gemeinsame Freigabe |
|---|---|---|---|
| Metriken | Definition des Growth-Metrikbaums | Unternehmensziel und wirtschaftliche Leitplanken | CEO / Finance |
| Budget | Allokation innerhalb des genehmigten Growth-Budgets | Gesamtbudget und Abweichungen | CEO / Finance |
| Experimente | Priorisierung und Abbruchkriterien | Änderungen an Produkt oder Sales-Prozess | Produkt / Vertrieb |
| Daten | Messplan und Reporting-Rhythmus | Tracking- und Datenmodelländerungen | Data / Engineering |
Vergütung und Leveling
Veröffentlichen Sie eine Vergütungsspanne nur auf Basis eines aktuellen Benchmarks für Beschäftigungsart, Standort, Unternehmensphase und tatsächlichen Umfang der Rolle. Trennen Sie Grundgehalt, variable Vergütung und Beteiligung. Kennzeichnen Sie außerdem eindeutig, ob Beträge für Angestellte brutto oder für selbstständige Auftragnehmer zuzüglich Umsatzsteuer gelten. Dieser Leitfaden nennt keine DACH-Spanne, weil dafür keine belastbare, einheitliche Datengrundlage vorliegt.
Phasenbezogener Einstellungsrahmen
Die richtige Frage lautet nicht „Ab welchem Umsatz brauchen wir die Rolle?“, sondern „Kann eine funktionsübergreifende Führungskraft den belegten Engpass jetzt besser lösen als ein Funktionsspezialist?“
Die Rolle ist ein sinnvoller nächster Hire, wenn
- ein Nachfrage- oder Nutzungssignal wiederholt beobachtbar ist;
- der Weg von Erstkontakt oder Anmeldung bis Umsatz und Bindung messbar ist;
- der Engpass mehrere Funktionen betrifft und nicht in einem einzelnen Kanal liegt;
- Produkt, Marketing und Vertrieb Kapazität für einen gemeinsamen Plan reservieren;
- die Geschäftsführung Zugriff, Budgetgrenzen und Eskalationsweg verbindlich festlegt.
Stellen Sie zunächst eine andere Rolle ein, wenn
- das Kernproblem fehlende Nachfrage ist und ein klarer Marketingkanal aufgebaut werden muss;
- Produktnutzen oder Zielkundengruppe noch nicht belastbar verstanden sind;
- der Vertriebsprozess nicht definiert ist und operative Sales-Führung fehlt;
- Tracking und Datenqualität keine gemeinsame Funnel-Sicht erlauben;
- die Rolle für Ergebnisse verantwortlich sein soll, aber keine funktionsübergreifenden Entscheidungen beeinflussen darf.
In diesen Fällen ist ein fokussierter Hire — etwa Product Marketing, Performance Marketing, Sales Leadership, Product Analytics oder Lifecycle Management — klarer steuerbar. Ein Head of Growth wird sinnvoll, sobald der Engpass nur durch gemeinsame Entscheidungen über mehrere Funktionen hinweg gelöst werden kann.
KPIs und Verantwortungsbereich
Ein KPI-Katalog ist noch kein Mandat. Verbinden Sie eine Ergebniskennzahl mit einer wirtschaftlichen Leitplanke und wenigen beeinflussbaren Treibern. Jede Kennzahl braucht eine Definition, eine Datenquelle, einen Eigentümer und einen Review-Rhythmus.
| Ebene | Zweck | Beispiele für B2B SaaS | Entscheidung |
|---|---|---|---|
| Ergebniskennzahl | Beschreibt das zu verantwortende Geschäftsergebnis | Netto-Neu-ARR oder neuer wiederkehrender Umsatz | Ist der Wachstumsplan wirksam? |
| Wirtschaftliche Leitplanke | Verhindert Wachstum auf Kosten der Wirtschaftlichkeit | CAC-Payback, Bruttomarge oder Burn Multiple | Darf der Hebel weiter skaliert werden? |
| Führende Indikatoren | Zeigen früh, welcher Funnel-Schritt das Ergebnis bewegt | Aktivierungsrate, qualifizierte Pipeline, Win Rate, Time-to-Value, NRR | Welcher Engpass erhält als Nächstes Kapazität? |
| Diagnosekennzahlen | Erklären Abweichungen, ohne selbst das Ziel zu sein | Conversion je Segment, Kanal-CAC, Kohortenbindung, Stage Velocity | Welche Hypothese wird geprüft oder verworfen? |
Für ein product-led Modell verschiebt sich der Metrikbaum in Richtung Aktivierung, Nutzungsintensität, Produktkonversion und Bindung. Im D2C-Modell gehören Deckungsbeitrag und Wiederkauf in die Leitplanken. Übernehmen Sie keine allgemeinen Benchmarks ohne Segment-, Preis- und Vertriebszykluskontext.
Interviewfragen und Bewertungskriterien
Fragen Sie nach Entscheidungen, Messmethoden und verworfenen Alternativen. Kanalnamen und einzelne Erfolge belegen noch nicht, dass eine Person ein funktionsübergreifendes Wachstumssystem führen kann.
Frage 1 — Metrikbaum: „Zeigen Sie den Metrikbaum eines Geschäfts, für das Sie Verantwortung getragen haben. Welche Kennzahl war das Ergebnis, welche war die Leitplanke und welcher Treiber erhielt zuerst Ressourcen?“
Gute Evidenz: klare Definitionen, Datenquellen, ein begründeter Kausalpfad und eine konkrete Entscheidung. Ein bloßes Dashboard ohne Priorisierung reicht nicht.
Frage 2 — Experiment-Audit: „Beschreiben Sie ein Experiment, dessen Ergebnis Ihre ursprüngliche Annahme widerlegt hat. Wie waren Hypothese, Messplan, Störfaktoren und Folgeentscheidung definiert?“
Gute Evidenz: Die Person trennt Beobachtung und Ursache, nennt Grenzen der Messung und kann erklären, warum sie gestoppt, iteriert oder skaliert hat.
Frage 3 — Entscheidungsrechte: „Produkt, Marketing und Vertrieb priorisieren drei verschiedene Hebel. Wie führen Sie die Entscheidung herbei, und wer entscheidet am Ende?“
Gute Evidenz: ein gemeinsames Ziel, explizite Leitplanken, eine dokumentierte Empfehlung und ein klarer Eskalationsweg — nicht persönliche Überzeugungskraft allein.
Arbeitsprobe: Geben Sie allen Finalisten denselben anonymisierten Funnel mit Geschäftsmodell, Datenlücken und Ressourcenrahmen. Verlangen Sie eine Diagnose, einen Metrikbaum, die ersten zwei Entscheidungen und die Informationen, die vor einer Umsetzung noch fehlen. Bewerten Sie mit derselben Rubrik.
| Dimension | Beobachtbarer Nachweis | Warnsignal |
|---|---|---|
| Systemdenken | Verbindet Ergebnis, Leitplanke und beeinflussbare Treiber | Listet Taktiken ohne Kausalmodell |
| Analytische Qualität | Nennt Definitionen, Basisraten, Grenzen und Alternativerklärungen | Setzt Korrelation mit Wirkung gleich |
| Funktionsübergreifende Führung | Klärt Eigentümer, Entscheidung und Eskalation | Verlässt sich auf informellen Einfluss |
| Motion-Fit | Hat vergleichbare Kundenbewegung und Engpässe geführt | Überträgt einen Kanal unabhängig vom Geschäftsmodell |
Die ersten 90 Tage eines neuen Head of Growth
Die Probezeit sollte anhand prüfbarer Artefakte und Entscheidungen bewertet werden, nicht anhand eines versprochenen Umsatzsprungs. Ergebniskennzahlen reagieren häufig später als die Arbeit, die sie beeinflusst.
| Zeitpunkt | Erwartetes Ergebnis | Abnahmekriterium |
|---|---|---|
| Tag 30 | Diagnose des Kundenlebenszyklus, Dateninventar und Entwurf des Metrikbaums | Definitionen, Datenlücken und Engpass sind von den Funktionsverantwortlichen bestätigt |
| Tag 60 | Priorisierter Plan mit Hypothesen, Messplan, Eigentümern und Kapazitätsbedarf | Entscheidungsrechte und erster Arbeitsplan sind freigegeben; Baseline ist reproduzierbar |
| Tag 90 | Erste abgeschlossene Initiative und belastbarer Plan für den nächsten Zyklus | Ergebnis, Grenzen und Folgeentscheidung sind dokumentiert; der Review-Rhythmus läuft |
Wenn bis Tag 30 kein gemeinsames Verständnis von Kennzahlen und Engpass möglich ist, liegt das Problem nicht automatisch bei der neuen Führungskraft. Prüfen Sie Datenzugriff, widersprüchliche Ziele und ungeklärte Entscheidungsrechte, bevor Sie die Person an Ergebniskennzahlen messen.
Wachstumskennzahlen mit Fairview steuern
Der Metrikbaum muss Daten aus mehreren Funktionssystemen verbinden. Akquisition liegt in Werbeplattformen und CRM, Umsatz in Abrechnung und Buchhaltung, Bindung in Produkt- oder Subscription-Daten. Ohne abgestimmte Definitionen können Teams dieselbe Kennzahl unterschiedlich berechnen.
Fairview verbindet CRM-, Finanz-, Abrechnungs- und Werbedaten in einer Operating-Sicht. Das unterstützt den Head of Growth dabei, Ergebniskennzahl, Leitplanken und Funnel-Treiber im selben Review zu besprechen. Wie die zugrunde liegende Revenue-Operations-Funktion reift, zeigt der Leitfaden zum RevOps-Reifegradmodell. Die wirtschaftliche Verbindung von Kundenwert und Akquisitionskosten behandelt der Leitfaden zu LTV:CAC.
Für die Auswahl der Review-Kennzahlen siehe außerdem Operating-Intelligence-Kennzahlen. Die Produktprüfung sollte anschließend klären, ob die im eigenen Metrikbaum definierten Quellen, Segmente und Berechnungen tatsächlich abgebildet werden.
Häufig gestellte Fragen
Was macht ein Head of Growth?
Ein Head of Growth verantwortet ein messbares Geschäftsergebnis über den gesamten Kundenlebenszyklus: Akquisition, Aktivierung, Bindung, Expansion und Umsatz. Die Rolle priorisiert Wachstumshebel, führt einen gemeinsamen Metrikbaum und koordiniert Entscheidungen zwischen Marketing, Produkt, Vertrieb und Data.
Was ist der Unterschied zwischen Head of Growth und Marketingleitung?
Die Marketingleitung verantwortet in der Regel Marke, Nachfragegenerierung, Kommunikation und Marketingkanäle. Ein Head of Growth trägt eine funktionsübergreifende Ergebnisverantwortung über den Funnel hinweg und kann deshalb auch Aktivierung, Onboarding, Monetarisierung und Bindung bearbeiten. Die genaue Grenze muss im Mandat festgelegt werden.
Wann sollte man einen Head of Growth einstellen?
Die Einstellung ist sinnvoll, wenn ein wiederholbares Nachfrage- oder Nutzungssignal besteht, der Funnel messbar ist, Produkt und Vertrieb Kapazität für gemeinsame Initiativen bereitstellen und die Geschäftsführung echte Entscheidungsrechte übertragen kann. Fehlt eines davon, sollte zunächst der Engpass funktional gelöst werden.
Welche KPIs verantwortet ein Head of Growth?
Der KPI-Satz hängt vom Geschäftsmodell ab. Er sollte aus einer Ergebniskennzahl, einer wirtschaftlichen Leitplanke und wenigen führenden Indikatoren bestehen. Für B2B SaaS können das Netto-Neu-ARR, CAC-Payback sowie Aktivierung, qualifizierte Pipeline, Win Rate und Net Revenue Retention sein.
An wen sollte ein Head of Growth berichten?
Die Berichtslinie sollte zu der Führungskraft führen, die Produkt-, Marketing- und Vertriebsabhängigkeiten auflösen kann. Das kann je nach Unternehmensstruktur CEO, CPO oder CRO sein. Wichtiger als der Titel der Führungskraft sind ein schriftliches Mandat und geklärte Entscheidungsrechte.
Wie bewertet man Kandidatinnen und Kandidaten für die Rolle?
Bewerten Sie belegte Entscheidungen statt Kanalnamen. Lassen Sie Kandidatinnen und Kandidaten einen Metrikbaum erklären, ein früheres Experiment mit Daten und Grenzen zerlegen, einen funktionsübergreifenden Konflikt beschreiben und einen 90-Tage-Plan für Ihren konkreten Engpass erstellen.
Vor der Veröffentlichung der Stelle
Benennen Sie Engpass, Ergebniskennzahl, wirtschaftliche Leitplanke, Entscheidungsrechte, Datenzugriff und 90-Tage-Abnahmekriterien. Wenn einer dieser Punkte offen ist, ist auch das Mandat offen.
