Semanas de Suministro (Weeks of Supply)

Definición

Las semanas de suministro (weeks of supply, WOS) miden cuántas semanas de ventas al ritmo actual está cubierta la demanda con el inventario disponible. Es la métrica central de cobertura de inventario en retail y wholesale porque los ciclos de planificación en estas industrias son semanales: los pedidos de reposición se hacen semanalmente, las revisiones de sell-through ocurren semana a semana, y las reuniones de mercancía (open-to-buy) se estructuran en unidades de tiempo semanal. Usar días en lugar de semanas introduce una granularidad que no corresponde a los ritmos reales de toma de decisión de los equipos de planificación de inventario.

El WOS es matemáticamente idéntico a la cobertura de inventario en días (DOH) dividida entre 7. Si el DOH de un SKU es 91 días, el WOS es 13 semanas. La elección entre una y otra métrica es una convención del sector y del equipo: finanzas y contabilidad tienden a usar DOH porque los estados financieros son mensuales; los equipos de planificación de inventario, compras y merchandising usan WOS porque operan en ciclos semanales. Los dos números dicen exactamente lo mismo sobre la posición de inventario.

Cómo se calcula

La fórmula base es: WOS = unidades en inventario / velocidad semanal de ventas. La velocidad semanal de ventas se calcula típicamente como el promedio de ventas de las últimas 4 u 8 semanas, según la volatilidad de la demanda del producto. Para productos con demanda estable, 8 semanas de promedio da una base más representativa. Para productos con alta variabilidad semanal o en respuesta a campañas de marketing, puede ser más apropiado usar las últimas 4 semanas o un promedio ponderado que asigna mayor peso a las semanas más recientes.

Una variante relevante es el WOS prospectivo (forward WOS), que usa la demanda proyectada en lugar de la demanda histórica promedio. Esta versión es especialmente útil en categorías con fuerte estacionalidad o cuando se anticipan picos de demanda por campañas específicas. Si se proyecta que la demanda semanal aumentará un 40% durante el Buen Fin en México, el forward WOS antes del evento puede ser significativamente menor al WOS histórico — señalando que el inventario actual es insuficiente para cubrir el pico proyectado sin reposición urgente.

Ejemplo práctico

Una empresa D2C de accesorios de moda en Bogotá, Colombia, gestiona un catálogo de 85 SKU activos. En la revisión semanal de inventario del mes de agosto, el equipo de planificación identifica los siguientes WOS por segmento: mochilas urbanas (15 SKU) promedio 9.2 WOS; bolsos de mano (22 SKU) promedio 17.4 WOS; cinturones (18 SKU) promedio 31.6 WOS; billeteras (30 SKU) promedio 11.8 WOS. Los objetivos definidos para el período de temporada media (agosto–octubre) son: mochilas 10–14 WOS, bolsos 12–18 WOS, cinturones 10–16 WOS, billeteras 8–12 WOS.

El diagnóstico es inmediato: los cinturones están en exceso severo (31.6 WOS vs objetivo 10–16 WOS), lo que representa un exceso de aproximadamente 15 semanas de inventario. Si la velocidad semanal de ventas de cinturones es de 42 unidades y el costo promedio por unidad es COP $28,000, las unidades excedentes representan aproximadamente 15 × 42 = 630 unidades × COP $28,000 = COP $17,640,000 en capital inmovilizado por encima del objetivo. Este capital podría liberarse mediante una reducción de precio del 15–20% durante agosto para acelerar la velocidad y llevar el WOS al rango objetivo antes de la temporada navideña, cuando se necesitará espacio de bodega y capital para el nuevo inventario de diciembre.

Análisis en profundidad

El WOS opera en un equilibrio de dos riesgos opuestos: demasiado bajo y el negocio enfrenta quiebre de stock y ventas perdidas; demasiado alto y el capital está inmovilizado en inventario que no genera retorno, con riesgo creciente de obsolescencia o descuento forzado. Los rangos saludables por categoría no son arbitrarios — reflejan el equilibrio histórico entre la velocidad de ventas típica de la categoría, el costo de oportunidad del capital inmovilizado, y el lead time de reposición del proveedor. Un negocio que no conoce el WOS de sus SKU principales está gestionando su posición de inventario a ciegas respecto a uno de los dos riesgos más costosos de la operación.

La dinámica temporal del WOS a lo largo de una temporada es tan importante como el valor puntual. Al inicio de una temporada de ropa, es normal y deseable tener un WOS alto — representa el inventario que se venderá durante toda la temporada. La pregunta que importa es si el WOS está disminuyendo a la tasa prevista por el plan de ventas. Si el plan proyecta pasar de 20 WOS al inicio a 10 WOS al final de la temporada en 14 semanas, el WOS debería disminuir aproximadamente 0.7 semanas por semana. Si en la revisión de la semana 7 el WOS es de 18 (en lugar de los 15 esperados), la velocidad de reducción está por detrás del plan — señal de que las ventas están por debajo de lo previsto y el inventario al cierre de temporada será mayor al objetivo.

El lead time del proveedor es el factor que establece el mínimo operativo de WOS, independientemente de los rangos por categoría. Para empresas D2C en México y Colombia que importan de proveedores en China, Vietnam o Bangladesh, los lead times típicos son de 14 a 20 semanas desde la orden de compra hasta la recepción en bodega. Esto significa que si el WOS cae por debajo de 14–20 semanas y se coloca una orden de reposición, habrá un período de 14–20 semanas durante el cual las ventas se realizarán sin capacidad de reposición. Si la demanda es mayor a la esperada durante ese período, el resultado es quiebre de stock. El WOS mínimo operativo debe ser al menos igual al lead time de reposición más un buffer de seguridad.

La relación entre WOS y capital de trabajo es directa y frecuentemente subestimada en la gestión operativa de negocios D2C. Cada semana adicional de WOS por encima del objetivo representa capital inmovilizado en inventario que podría estar disponible para otros usos: inversión en marketing, desarrollo de producto, o simplemente reducción de deuda. Para un negocio con MXN $3,000,000 en inventario y WOS de 22 semanas frente a un objetivo de 15 semanas, el exceso de 7 semanas representa aproximadamente MXN $955,000 en capital inmovilizado (3,000,000 × 7/22). Reducir el WOS al objetivo libera casi MXN $1,000,000 de capital sin reducir las ventas — un impacto equivalente a una ronda de financiamiento pequeña.

El WOS también debe calcularse a nivel de SKU, no solo de categoría o portafolio. Un WOS promedio de 14 semanas para una categoría puede ocultar SKU individuales en 35+ semanas (exceso severo) y SKU en 5 semanas (próximos a quiebre de stock). Las acciones operativas — órdenes de reposición urgente, descuentos de aceleración, transferencias entre bodegas o canales — se ejecutan a nivel de SKU. El promedio de categoría es útil para el monitoreo ejecutivo pero insuficiente para la gestión operativa del inventario.

Errores frecuentes

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  Usar la misma velocidad de ventas histórica para todos los SKU sin ajuste estacional. La velocidad de ventas de la última semana o del promedio de las últimas 8 semanas puede ser una base incorrecta si hay estacionalidad significativa. Un SKU de ropa de invierno calculado con velocidad de agosto subestimará severamente la demanda de octubre–diciembre. El WOS calculado con datos históricos sin ajuste estacional puede mostrar un inventario "excesivo" en temporada baja que en realidad es el stock de cobertura necesario para la temporada alta. Siempre ajuste la velocidad de ventas con el perfil estacional de la categoría.

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  Monitorear el WOS solo a nivel de categoría o portafolio. El WOS promedio de portafolio oculta la distribución de excesos y faltantes a nivel de SKU. Una empresa con WOS promedio de 13 semanas (dentro del rango objetivo) puede tener el 30% de sus SKU por encima de 25 WOS y el 20% por debajo de 6 WOS simultáneamente. Los excesos generan costo de capital y riesgo de obsolescencia; los faltantes generan ventas perdidas. Ambos problemas son invisibles en el promedio de portafolio y solo aparecen en el análisis por SKU.

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  Fijar un objetivo de WOS estático sin considerar el lead time de reposición. El objetivo de WOS no puede definirse solo en función de los rangos de referencia por categoría — debe ajustarse según el lead time real del proveedor. Una empresa con proveedor de 16 semanas de lead time que fija objetivo de WOS en 10 semanas está estructurando quiebres de stock sistemáticos: cuando el inventario llega al objetivo, el tiempo necesario para reponer supera el inventario disponible. El WOS objetivo mínimo siempre debe ser mayor o igual al lead time de reposición más el buffer de seguridad definido.

Cómo lo rastrea Fairview

Fairview calcula las semanas de suministro por SKU conectando los datos de inventario en tiempo real desde los sistemas de gestión de almacén o ERP con las ventas desde Shopify, WooCommerce o los canales de venta del cliente. El cálculo actualiza automáticamente la velocidad de ventas con el promedio de las últimas 4 u 8 semanas (configurable), y compara el WOS resultante contra el objetivo definido por temporada y categoría. Cuando un SKU cruza el umbral de alerta — ya sea por exceso (WOS mayor al máximo objetivo) o por riesgo de quiebre de stock (WOS menor al lead time de reposición más buffer) — Fairview genera una Next Best Action con el impacto cuantificado en capital inmovilizado o en ventas en riesgo. La integración con los datos de ciclo de conversión de caja permite ver el impacto del WOS actual sobre el capital de trabajo total de la operación, sin requerir análisis manuales separados. Para equipos de planificación de inventario en México y Colombia que gestionan decenas o cientos de SKU, la visibilidad del WOS por SKU en tiempo real con alertas automáticas reduce significativamente el tiempo dedicado a revisiones manuales de hojas de cálculo.

Preguntas frecuentes